中国的小工厂要发展，概率很低！如何在中国发展小工厂？

中国的小工厂发展的可能性很低。因为小工厂的业主大多规模小，抗风险能力低，承受的压力有限，所以在这个时候发展自己的路并不容易。

也有一些小工厂，几年就能发展成一定规模的大工厂，很多小工厂不到一年就可以破产。

然后，我将从以下乐观的方向来讨论这个问题：1。要有产业链布局；这决定了你的工厂能发展到多大，能走多远；也就是说，工厂主自己知道这个行业，甚至是这个行业的专家（当然不建议外行做工厂）；产业链分为上游（原材料供应），中游（组件生产）和下游（成品制造），然后根据自己的经验和网络资源来决定选择哪个环节。如果他们有技术资源优势，建议向中上游发展，这样可以充分发挥技术集中的专业优势。利润比较可观，市场也足够大，比如手机行业的电子元器件生产、包装、模具制造等，华为、oppo、维梧等都属于下游的成品厂商（当然，这里可以区分品牌制造商和成品oem制造商）。你可以看到市场有多大。每个行业的产业链都是这样的不同，当你知道自己在行业中的优势在哪里时，就应该根据自己的生产技术、设备采用、管理模式、财务规格、人员规模、产品优势、车型设计等来考虑实施中的计划项目。；这一步可以避免很多弯路；成本、成本、成本重要的事情需要说三遍；这就是工厂我的生活工艺设计：这在制造过程中非常重要。例如，oled屏幕在制造过程中的成品率不高，生产难度也很大。因此，产品销售价格高，制造投资大，风险很大。如果造成大量的质量隐患，就会带来破坏。因此，工艺设计必须是自足的，不要盲目追求所谓的高利润，选择特殊的不成熟工艺来摆脱风险的控制。合适的工艺对自己购买原材料的成本非常乐观。因此，工艺设计的质量决定了你的产品性能价格是否在市场上有立足之地。制造环境：这个成本占昌大的比例不高，所以老板要知道怎么做生意是关键；环保成本、物流成本、配套成本、设备成本、厂房水电管理成本等等；没有绝对好的计划，只有根据自己行业的性质，比如珠三角做轻工电子很有优势，成本也很乐观；这个环节决定了你需要用多少来生产你的产品，当然成本越低越好。这表明你的团队非常专业和务实。在保证质量的前提下，也能以低成本生产，这是顾客无法抗拒的。没有直接关系。这也消除了误入歧途和违法的高风险方式。人员成本：与服务业相比并不高比如说一个人在网上的工资比制造业三四个普通员工的工资要高；制造业的人员成本主要是管理和执行的成本，部门之间的太极拳很容易就能做到使整个工厂的运作迅速下降，容易导致失误；工厂犯错的成本是致命的；成本的结果是围绕人、机、物、法和环境的客户选择是工厂生存的关键动力。大多数工厂都会死于客户问题，所以客户是非常重要的。没有客户的支持，就没有工厂的力量和活力。然而，对于小工厂来说，大多数难以选择的客户都是被选中的。怎样才能做到最好，让客户喜欢自己的工厂，让客户愿意下订单而不受贿，不马虎，这就需要我们用比较优势来谈判。上述产业链布局和成本优势就是在客户自身比较优势的条件下，为客户提供成本优势的解决方案，依靠专业的服务、专业的产品和专业的品质，最大限度地提高客户的竞争力，我们要尽最大努力支持客户，培养更多比自己小的客户，共同赢得世界。这种关系是牢不可破的。口碑会越来越积累，这样我们才能有一个长远的未来。但是，我们必须记住以下四个死点：（1）没有赚钱的员工太多了。公司经营的核心目的是获取利润，保证公司的正常经营，如果一家公司总是亏损或不赚钱，就会偏离公司的初衷。员工分为赚钱和不赚钱两大类，赚钱的员工主要指我们的营销人员和研发人员。他们属于特定的职能部门，为公司（特别是营销人员）创造直接利益。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们护送“前线士兵”，提供后勤保障。它们是成本的一部分。

每个公司都需要这两类员工，但这两类员工必须保持在合理的比例。特别是：企业要保证赚钱的人员工的比例要比不赚钱的人高，否则公司会赔钱也赚不到钱！

我们很多公司经常不经意间发现，自己公司不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例也越来越低，直到有一天发现公司入不敷出！而且，到了那个时候，我们公司的老板会发现两个奇怪的现象：每个平台的员工（不赚钱的员工）都扮演着重要的角色，缺一不可。感觉公司的运作离不开任何平台人员，相反，赚钱的员工（营销人员、研发人员）可以随时更换。乍一看，公司到处都有很多员工和人才。在赚钱和需要的时候，没有顶级员工！

此时，其实我们的小公司已经陷入了“大企业病”！倡导企业通过统一的销售业绩和销售目标，将各部门组织在一条线上，全体员工为销售而努力，增强每位员工的销售参与意识。

二是过度管理。小公司应该先生存，后发展。一是要保证自己能够生存，有生存的资本，而不是像大企业那样整天谈加强内部管理和组织结构。大企业信奉“管理带来效益”。我国许多中小企业的管理者和领导者要么来自大企业，要么盲目崇拜“大企业管理模式”。因此，在日常经营过程中，他们也照搬大企业的“管理运作模式”，加强内部管理。

比如让营销人员每天填写各种报表，参加各种培训考试，让营销人员没有任何时间、精力、心情从事真正的营销工作。最后，在月底，表现很差。回过头来找出原因，一定是营销人员素质太差培训不到位，管理有待加强。最后，公司进入了一个死循环！

再比如，让研发人员每天早晚开例会，随时参加各种研讨会或交流会，交流学习经验或管理经验，最终把我们的研发人员变成“办公室主任”，每天在办公室看报纸，学习最新的管理经验。像这样，都是小公司“过度管理”的表现。表面上看，这是小企业虚心向大企业学习的“成熟管理模式”。从本质上讲，这是对自己的伤害。

小企业需要的是一种适合自身发展的管理模式，而不是照搬大企业的管理模式。过度管理比不管理更可怕！建立以数据为基础的管理者与执行者对话新方式，加快淘汰传统指挥方式。

第三，过程繁琐复杂。小公司最大的缺陷就是“小”，没有足够的实力和资金。小企业最大的优势是“小”和“小船转大船”，这是大企业难以实现的。然而，在现实社会中，我国许多小公司违背和抛弃了自己的“小”优势，却“以次充好”，用自己不擅长也不应该做的复杂过程来应对市场和经营自己的公司。这是最可悲最可悲的事情。然而，在我们的许多小公司里，它都表现得淋漓尽致。

n曾接触过一家中小型公司，公司在流程准备和发放时，弄得人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在发放最新的流程、制度、文件，并要求员工学习、考核；公司半年来，累计流程文件达到200多张，最多500张a4纸。最终，员工不知道如何“遵守”公司的制度因为太多了，没有焦点！

小公司对此非常害怕。一旦小公司的过程变得复杂，就意味着小公司已经失去了对竞争市场的最大依赖。公司员工的大部分时间都会消耗在这些“内部流程”上，而不是赢得市场和赢得回报！运用crm进行科学有效的流程管理，主要是为了提高团队协作能力，更好地发挥每个环节、每个岗位的潜能。

n小公司的过程是复杂而复杂的，这也隐含着另一层含义：平台员工太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；不赚钱的员工太多，必须努力体现自己的价值，所以他们一定要制定这样那样的规章制度，这样才能体现出自己的价值。至于这些规章制度，是否有利于市场营销非常重要，公司的发展不在他们的考虑范围之内。

第四，多样化的诱惑。我接触过一些小规模的软件公司。然而，这些小公司的“野心”并不小。只有三五个软件开发人员，敢于做各种管理软件，不管是财务管理软件、人事管理软件、超市管理软件，还是酒店管理软件。。。只要是客户提出的“需求”，他们就能“完成”！

这种情况在各行各业都很普遍。小公司，大能量，什么都敢干，什么都干。事实上，由于这些企业不注重资源，没有自己的核心价值，在市场竞争中很容易破产。俗话说“前车之鉴，后人之师”，但现实中，仍有太多的中小企业，经不起多元化的诱惑，深陷困境。

小公司就是小公司。小公司应该雄心勃勃，但是要立马犯下“大企业病”是绝对不可能的，尤其是你不知道，觉得很了不起的时候。这更可怕。